（一）中央厨房的定义

      中央厨房负责集中完成食品的成品、半成品制作，并配送到餐饮门店。因此，在广义上，我国的中央厨房包括了大量的“小作坊”，整体上看自动化程度很低，基本为手工或者半自动，面积也差异很大，面积最小的在200平方米以下，最大的超过10000平方米，也已不乏数万平米的大型中央厨房。

中央厨房所制作的食品种类繁多，这也导致自动化设施主要集中在清洗、搅拌、切剁等粗加工环节，而更关键的烹调、分装环节更依赖人工，这是未来中央厨房必须突破的方向。

       我们根据成品化程度，将中央厨房的产品分为以下类别：

      ● 生制半成品

      经挑选、清洗、分割、切配等初加工、不经热加工处理的非即食半成品。如半成品净菜、发酵面团、半成品肉馅、调理肉制品及水产品、蛋制品等。

      ● 热加工半成品

      原料经初步热加工处理后，仍需进一步加工制作的阶段性成品。例如经热加工的调理肉制品、速冻米面制品等。

      ● 成品

      在餐饮门店无须经过清洗消毒或煮熟处理，直接或简单加热后即可食用的食品。如熟食、糕点、面包、冰激凌、豆浆、甜品、调味酱汁、即食果蔬等。

      我们认为，目前餐饮工业化趋势明显，对规模、品牌、品质的要求不断提升，对中央厨房的需求在加大。

      中央厨房在用工上区别于餐饮门店主要体现在两方面：

    （1）中央厨房的用工工种更集中于粗加工、切配、分装方面，此由其功能决定；

    （2）中央厨房无需负责服务，学历集中在高低两端，因此“高中、中专、技校”这一中端水平的学历占比较少。

      传统的以手工为主的“小作坊”式中央厨房竞争力较弱，应该更加关注大规模、装备自动化设备、管理更加严格、流程把控更强的现代化中央厨房。

   （二）中央厨房的优势

      中央厨房的优点包括：集中采购、统一加工、易于质检、统一标准、综合信息处理，因此具备质量、成本和扩张迭代上的优势。

      1. 规模化降低成本：有望提升 13%的利润率

    （1） 规模提升带来议价能力，上游采购的品质提升、价格下降、供给更稳定。按照目前餐饮业 30-40%的食材成本占比计算，假设议价能力带来 10%的销售成本控制，影响 3-4 pct 的利润率。

    （2） 集采更能取得增值税票。2016 年营改增后，餐饮业原本缴纳 5%的营业税改为缴纳 6%的增值税；2018 年 5 月起，农产品增值税率从 11%下调为 10%。按照目前餐饮业 30-40%的食材成本占比计算，能否取得进项的增值税票直接影响 3-4 pct 的利润率。

    （3） 降低人力成本：餐饮业厨师成本高昂，月薪在 5000-10000 元之间，平均月薪约为 5500 元，达到普通服务员2-3 倍，个别招牌菜厨师议价能力更强，中央厨房提升标准化水平后减少大厨依赖；另外，通过中央厨房统一处理制作流程，减少后厨的洗、切、配等内容，降低后厨人员配置。一般而言，不配备中央厨房的餐饮门店，后厨部人员将达到总人数的 40%，因为厨师因素后厨成本将占到总人工成本 45%。如果通过中央厨房减少厨师等后厨人力成本近 35%，按总人力成本占营收约 25%计算，能够提高 3-4 个 pct 的利润率。

    （4） 减少门店租赁面积。对于前厅和后厨的面积规划，行业惯用的面积配比通常为中餐 3:1、西餐 7:3，后厨面积占比约25~35%。按照目前租金占餐饮业营收比例8-15%的水平计算，若能缩减60%的后厨面积，将带来0.8-1.5 pct 的利润率提升。

      2. 产品标准化，加速产品更新迭代

      中央厨房统一原料、配方、加工流程，减少门店对产品质量的干涉，提高标准化同时促进研发。从 2010 年开始， 商圈兴起，与餐饮联动加强，餐饮在商圈中的地位上升，已是商圈最重要的引流手段，商圈的购物、餐饮、娱乐占比从 7:2:1 变化为 1:1:1，部分商圈中的餐饮占比已经达到 40-50%。商圈出于调性、成熟品牌和吸引客流的考虑，基本上只引进连锁餐饮品牌，由此餐饮业出现了菜单缩短、简化门店制作流程、高速自我迭代的特征。

      中央厨房稳定的品质控制是目前品牌连锁化的最根本保障，以确保食品安全、食品口味一致性。

      同时，中央厨房利于配备专业的研发团队进行产品研发，不断改进产品形态、口味以及推出新产品，加速产品更新迭代，以适应更追求新口味、优质产品的新一代消费者需求。过去餐饮产品的更新和口味改良依赖于大厨的个人创新，属于“手工作坊”的形式，迭代较慢。

      3. 仓配一体化，节省 30%配送成本

      仓储、配送全程管控，一方面减少餐饮企业制冷设备投资和电力能源消耗，另一方面配送可规划可调配，保障菜品新鲜的同时也降低了采购配送成本，通常采用中央厨房配送后比传统配送要节约 30%成本。

      此外，仓配集中管理也降低了代理问题。例如，500 平米的餐厅，以 80 桌、2.5 次翻台计算，每次每桌消耗肉类 0.5-1kg，每月需要 3000-6000 kg 肉类，由门店采购不容易控制品质及利益跑漏问题。如果按照 500 平米、坪效 1.5 万元、食材占营业额比重 30%计算，3%的潜在回扣即是 0.9 pct 利润率。

二、中央厨房市场及行业格局

    （一）我国中央厨房市场规模

      我国中央厨房目前尚处于成长期。2004 年国内首个以中央厨房经营模式为核心的餐饮企业——福记食品在港交所上市，经历多年发展直到 2011 年国务院中宣办提出“中央厨房”加工的概念，才逐渐从餐饮和食品行业分离出来单独作为一种新兴业态。

      据中国连锁经营协会数据，2016 年我国限额以上连锁餐饮企业数 912 家，中央厨房普及率达到 70%，即拥有央厨的限额以上餐饮连锁品牌为 765 家。根据速途研究院数据，2016 年国内中央厨房累计投资额已经达到 4.2 万亿元。中央厨房设备市场规模快速增大，2016 年达到 100 亿元，而针对中央厨房提供技术、咨询、培训等配套的第三方专业服务市场也在 2016 年达到 70 亿规模。行业正处于快速发展的成长期，上下游产业链正逐步完善。

    （二）中央厨房产能过剩问题凸出

      目前我国中央厨房产能存在较为严重的过剩，主要源于：

• 普通连锁餐饮企业通常按未来 3~5 年、现有产能的 3~5 倍进行中央厨房规划，没有完全估计经营环境变化的悲观情况，开店速度远不及预期，甚至出现中央厨房的建设倒逼前端加速开店。截至 2015 年限额以上中央厨房产能利用率不足 50%，2016 年餐饮业整体情况有所好转，产能利用率才提升至 51%。

• 闲置产能的输出阻碍：我国餐饮企业中央厨房很少对外提供第三方服务，通常都是自给自足，一方面来源于保护特有烹饪配方的需求，餐饮企业主观上不愿意将闲置产能开放，另一方面中央厨房若向第三方提供服务，除了食品经营许可外还需要获得食品生产许可，行政限制的客观因素也阻碍闲置产能的输出。

• 生产线及工艺调整困难，餐饮企业中央厨房以输出自己品牌的特定产品为目的，生产线转化为其他产品存在一定转换成本。

      目前中央厨房的应用正从快餐业进入正餐业、零售业，应用领域覆盖面逐渐增大，产能社会化需求激增和行业产能过剩之间矛盾显著。解决这个问题，一方面从企业行为角度，如蜀海、绿成等专门提供央厨服务的第三方中央厨房企业正在兴起，企业能通过收购兼并有效整合市场上闲置的产能资源；另一方面，近期如河南、武汉等各地政府也正大力建设中央厨房产业园，由政府牵头建设并配套生鲜、养殖基地和物流配送中心，吸引各餐饮和食品企业入驻，产业集群效应也将进一步缓解中央厨房建设成本过高、产能过剩的问题。加之食品工业化技术进一步发展， 未来产能利用率将逐步提升。

    （三）中央厨房市场主要参与者

      舶来引入的中央厨房概念，在国外通常是由连锁餐饮企业建立的、直接为餐饮企业服务的。但我国行业发展虽较晚，但随着市场竞争环境的快速变化，中央厨房的经营早已不局限于餐饮，市场参与者更加多样化，来自餐饮、零售、互联网等行业不同背景的各方纷纷着手建设中央厨房。经梳理，目前我国中央厨房参与者大致分为以下几类：

     ● 餐饮连锁企业

      据中国连锁经营协会发布的一项调查显示，目前，我国成规模的连锁餐饮企业中，74%已经自建中央厨房。知名连锁如海底捞、西贝、外婆家、避风 塘、眉州东坡、鼎泰丰、丰收日，以及大娘水饺、真功夫、永和大王等快餐品牌，均有自己的中央厨房体系，其中海底捞旗下的蜀海供应链已成为国内第三方中央厨房的龙头企业。

      作为行业内的传统玩家，餐饮企业通常采用“中央厨房+连锁门店”的传统模式。然而随着网购、外卖、最后一公里到家等新消费的基础设施加速完善，我国中食产业（区别于内食、外食，定义为在外购买带回家简单加工的即食食品）快速崛起，传统模式逐渐迭代演变出了“中央厨房半成品+全渠道销售至终端用户”的模式。

      ● 团餐企业

      在美国、日本等发达国家，中央厨房工程的另一个作用是服务于学生或团体午餐。团餐行业作为餐饮业的重要组成部分，主要服务于学校、机关、事业单位等团体用餐需求，团餐由于用餐规模较大，一直是中央厨房传统的参与者。目前中国的大型团餐企业品牌包括千喜鹤、快客利、北京健力源、上海麦金地、蜀王餐饮等，超过半数均拥有自己的中央厨房。

      从团餐企业的中央厨房面积来看，区间 1000~5000 平面积的中央厨房最为普遍，几近于半数的企业在此范围内； 从中央厨房的设计能力来看，团餐企业对建设中央厨房的自我评估中，设计能力在 1000 万人以下占团餐企业中的绝对数，但结合中央厨房实际的生产能力而言，数据显示 75%的中央厨房设计能力大于实际能力，说明团餐企业中央厨房存在未实现满负荷运转的产能浪费。

      从中央厨房投资额来看，投资额在 1000 万以下的企业有 8 家，占被调查企业总数 30.77%；中央厨房投资额在1000 万元～5000 万元的企业有 16 家，占被调查企业总数的 61.54%；中央厨房投资额在 5000 万元以上的企业有 2

家，占被调查企业的 7.69%。可以看出，投资额在 1000 万元～5000 万元的企业占据了半壁江山。

      ● 零售企业

      随着中央厨房技术逐渐成熟，而零售渠道企业以生鲜、熟食为切入口不断向食品上游供应链延伸，中央厨房的经营已发展成对接零售业的新业态，发展成为“生产基地+中央厨房+连锁零售网点”的模式。目前零售企业中以超市和便利店业态涉及中央厨房项目较为普遍。超市企业中，永辉超市、家家悦、中百集团等均大力推进中央厨房的投入和建设，用于供给自身超市渠道中的熟食、半成品以及生鲜商品。

      另外，除了零售商超企业以外，便利店也是中央厨房的重要参与者。随着便利店餐饮比重逐渐加大，便当、饭团等即食产品成为便利店利润最大的业务之一，中央厨房成为便利店的重要能力之一。近年来 Today、全时、7TT、WOWO 等本土便利店也兴建起大型中央厨房，其中 Today 便利店 2014 年与仟吉食品合作投资 4500 万元建中央厨房， 提供便当、寿司、三明治、沙拉和汤等主食食品，总占地 3600 ㎡。外资便利店中罗森也计划在合肥投资中央加工厨房，计划今年年底投产，首期产能满足 500 家门店需求。

      ● 互联网背景的新零售企业

      新零售概念催生了一波零售企业逐渐向餐饮端延伸，互联网+的新力量也加入了中央厨房的建设。其中较为突出的一是阿里系下首提“超市+餐饮”概念的盒马，另一个则是背靠传统餐饮品牌望湘园的净菜电商我厨。

三、第三方中央厨房的前景探究

      目前中餐的工业化趋势明显，中央厨房市场方兴未艾，我们看好提供第三方代工配送的中央厨房业态。

      1. 投入较大，需具备一定规模才能支撑

      一个 3000-5000 平方米的中央厨房的投资额在 1000-5000 万元。一家 500 平米的餐饮门店，按照 1.5 万元坪效、20%餐厅层面利润率计算，年利润 150 万元。一家中央厨房，至少需要 15-20 家餐饮门店才能支撑。

      以制作净菜半成品、面积为 4000 平方米的单一功能中央厨房为例。这类中央厨房功能简单，无热加工设备，且对温控要求较低，无需快速降温等冷链设备，但投资额依然达到 1000 万元以上。

      2. 专业管理和技术能形成壁垒

    （1） 食品安全控制是基础门槛

      中央厨房加工品种覆盖了 12 大类 60 多个分类，其中高风险食品占相当比例，其中包括①生鲜或熟制的动物性食品：畜禽肉、蛋类、水产、奶类；

②熟制的植物性食品：煮熟米饭、面食、豆类蔬菜；③大豆蛋白食品：豆腐、豆浆等；④其他：生鲜啤酒等。

      这类高风险食品的处理、保存需要隧道式冷却机、真空冷却机等高标准的冷却设备，如果热加工食品的中心温度无法在 2 小时内降低到 10 度以下，微生物污染的风险急速上升。另外，加工工具的消毒杀菌、仓储贮存的温度等环境控制、分装过程中的二次污染问题都需要注意。

      在生产过程中还需要配置安全检验、安全监控设备，包括原料快速检测设备（农残、瘦肉精、亚硝酸盐等）， 电子天平、显微镜、水浴锅等检测室设备，探头等监控设备。

      食安问题是中央厨房运营的底线，需要大额的设备投资、流程设计及落实，足够形成进入壁垒。

    （2） 研发团队的更新能力、品质控制能力不断提升壁垒

      中央厨房节省了门店的后厨流程，也就将产品的革新放在了中央厨房部分。以中央厨房的重要产品品类面食糕点为例，这类鲜食的毛利率较高，往往能达到 40%左右，但竞争激烈、新品层出不穷，需要研发团队不断改进口味、推出新品，以维持产品竞争力。

      中央厨房需要强大的品控能力，保证不同批次、不同配送地区的产品的口味一致性，以为第三方餐饮合作企业提供稳定的运营基础。

      3. 第三方分享风险和收益，提供更细分、专业的服务

    （1） 冷链设备投入扩大配送半径和产品品类

      卫生部的《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》中，对熟食（便当、面包）的规定较严格，一般要求运输储存温度在 10 度以下或 60 度以上，且烧熟后 2 小时的食品中心温度保持在 60℃以上（热藏）的，其保质期为烧熟后4 小时；烧熟后 2 小时的食品中心温度保持在 10℃以下（冷藏）的，保质期为烧熟后 24 小时，但供餐前应再加热。

      基于此，中央厨房的鲜食配送半径通常不会超过 30 公里。由于中央厨房占地面积较大，大型中央厨房不可能放置于城中心，支撑区域配送和超大城市配送的中央厨房一定配置了强大的冷链运输设备以扩大运输半径。

    （2） 规模效应配合冷藏、冷冻设备有利于平滑季节性波动

      食材成本一般占餐饮业销售额的 30-40%，假设主要食材占 30%，那主要食材每 10%的波动将影响 1 pct 的利润率。同时，食材的季节性很强，一方面是价格波动大，另一方面是优质食材供给有天然的季节约束。

      优质冷库可以平滑食材的价格波动，在屠宰季大规模采购优质的肉品并将库存周期延长到一年以上。例如，我国的优质羊肉产地锡林格勒、呼林贝尔的屠宰季集中在 7-8 月，需要大型冷库才能储备充足的优质锡盟、呼盟羊肉并保障全年供应。也可以利用冷库在价格低点购入食材。大规模的采购可以将调味料的价格提前锁定，包括中餐常用的干货（辣椒、花椒、胡椒、八角、香叶等），利于成本控制。

四、餐饮企业中央厨房盈亏平衡计算

      中央厨房为餐饮企业带来的优势明显，但建造中央厨房需要大量投资，除了场地建设、设备购买等一次性建设费用，后期的运营成本压力也颇重。何处是中央厨房的盈亏平衡点？几家餐饮门店能支撑起一家中央厨房？我们试图通过详细的模型拆解，比较中央厨房的建设和运营成本与其节省的单店成本得出答案。

      无央厨情况下餐饮单店模型关键假设：

      1、收入端：面积 400 平、员工 60 人的餐饮单店年收入 1500 万元；

      2、成本端：人员、租金、食材成本分别占营收的比例为 23%、11%、33%；

      3、后厨：（1）后厨面积占比 40%；（2）后厨人员在员工中占比 40%，后厨员工平均月薪 5500 元。

      有央厨情况下餐饮单店模型中央厨房效用关键假设：

      1、人力：原单店后厨员工 24 人减少 9 人至 15 人；

      2、面积：减少 60%的后厨面积；

      3、食材：央厨提供的食材占比 80%，央厨统采缩减 3%的食材成本；

（三）中央厨房成本模型

      我们假设建设中央厨房的一次性投资将全部折摊到运营成本中，进一步将中央厨房成本分为运营成本（固定成本+变动成本）和配送成本。其中，运营固定成本与中央厨房的面积密切相关，运营变动成本和配送成本与中央厨房供应的门店数相关。

      1、一次性投资成本

• 假设中央厨房面积 5000 平：根据前文对我国餐饮企业中央厨房情况的汇总，以及团餐企业中央厨房面积的统计（面积中位数约 4000 平），我们认为 5000 平的面积更符合一般连锁餐饮企业。

• 假设单位面积一次性投资 0.5 万元/平：一个 3000~5000 平的中央厨房需要 1000~5000 万的投入，即单位面积投资约在 0.3~1 万元/平。结合部分餐饮企业投资中央厨房的案例（见图表 22），以及我国团餐企业调查显示投资额 1 000~5000 万元的企业占比 61. 54%，我们取每平方总投资金额 5000 元/平作为合理假设值，其中装修成本占比 1/3，央厨设备占比 1/2，其他周边投入占比 1/6。

      2、运营成本

      固定成本相关假设：一次性投资将全部折摊到运营成本，折旧年限 5 年；中央厨房租金 3 元/平/天；由于自动化生产线运用，人力成本相对固定，假设所需员工 100 人（月薪 5000 元）

      变动成本相关假设：我们对中央厨房满负荷运转所需公共事业（水电煤）单价及用量进行了假设（见图表 26）， 其真实成本还应乘以另一个重要假设——产能利用率：我们认为中央厨房满负荷运转约能供给 25 个门店，即单个门店所需央厨产能占比为 4%，因此整体变动成本根据供应的门店数量波动。

      3、配送成本

     1）配送半径假设为 200 公里

      对于中央厨房而言，鲜度要求越高的产品配送半径越小（例如生鲜、热餐等即食品）。按照卫生部《集体用餐配送单位卫生规范》的规定,集体配餐的热链产品从出品到用餐不超过四小时，冷链产品不超过 24 小时，中心温度不低于 60 度，所以中央厨房团餐和鲜食的配送半径不超过 30 公里。而餐饮的半成品或产品可以通过特定工艺进行熟制、入味、定型、冷冻以保持鲜度，从而延长保鲜时间，扩大中央厨房的配送半径。例如，味千位于上海的中央厨房基本能覆盖华东区域所有门店。因而我们仍以中央厨房常见的 200km 配送范围作为合理假设。

     2）货运成本 = 年送货天数×单位货运成本（元/公里）×单日运输里程

• 年送货天数：假设为 330 天

• 单位货运成本：假设使用中型货车运输，油耗成本约 1.2~1.3 元/公里，外加折旧、维护、过路费以及 15%加价率，合理假设单位货运成为大约为 3 元/公里

• 单日运输里程：与中央厨房覆盖半径以及覆盖门店数量紧密相关。我们将门店分布模式简单假设：门店在以中央厨房为圆心的正圆形中呈正方形均匀分布，则优化的运输路线呈经过每个门店且不重复的“弓”字形， 那么单日运输总里程可估算为正方形边长上的门店数量乘以正方形边长距离，前者由覆盖门店数量开方可得，后者可根据覆盖半径换算。例如，半径 200km 覆盖 16 个门店的中央厨房单日运输里程则约为 1130km。 

      在设置门店数为 16 的情况下，得到中央厨房年运营总成本 1719.18 万元，其中运营固定成本 1647.50 万元，运营变动成本 72 万元，配送成本 112 万元。而按照前文的门店模型测算，中央厨房为每个单店节省 96 万元，16 个门店共节省 1536 万元，尚未达到盈亏平衡点。我们继续模拟餐饮企业的增长，不断加大门店数量，最后得到：一个单店营收在 1500 万元水平的餐饮企业，若建设一个 5000 平的中央厨房，则大约需要 20 个门店才能达到盈亏平衡。

     当中央厨房覆盖门店超过 20 家之后，中央厨房的经济性将凸显。例如按照我们的模型，如果支撑 25 家门店的5000 平中央厨房满负荷运转，每年将为企业节省约 500 万成本（中央厨房年成本 1900 万，节省门店成本 2400 万）。可见在一定门店密度和数量支撑下，建设中央厨房能为餐饮企业节省成本，覆盖的门店数量越多，规模效应带来的经济型越显著。

      以一家上海的中央厨房为例，200km 的配送半径大约覆盖半个华东区域，重点城市包括上海、苏州、杭州、宁波、南通、无锡、常州约 7 个主要城市。若餐饮品牌在上海自建中央厨房并覆盖华东区域 20 家门店，则每个城市约需拓展门店 2~3 家（其中沪杭一二线城市门店密度或远超 3 家的平均水平）。作为成熟的餐饮品牌，无论是城市拓展或单个城市门店数量均处于较高水平，则自建中央厨房能节省成本，实现规模效应。当餐饮品牌门店数量尚少， 或拓展城市仍有限时，自建中央厨房尚未达到盈亏平衡点，反而会给餐饮企业带来建设成本压力，甚至会打乱企业拓展节奏倒逼加速开店。此时考虑租用第三方中央厨房以实现供应链效率的提升，将更有利于餐饮企业发展。

      风险提示：食品安全问题；盲目建设、产能过剩情况凸显；自动化、工业化生产水平尚待提升。

来源：结合《2018年中央厨房行业深度研究报告》整理所得。

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