亿欧 王倩云  2018-10-05 21:30

[ 亿欧导读 ] 传统供应链采购成本高，难以把握品控是餐饮从业者的心中痛点，但是兴建中央厨房所带来的产能过剩，运营成本高昂也证明了中央厨房并非万能良药。在两难的选择中，不少中国企业选择去美国和日本取经，那么Sysco的故事能在中国讲通吗？

       随着我国餐饮企业的不断发展，餐饮企业逐渐向连锁化，品牌化，标准化运营发展。在新零售与新餐饮的浪潮中，涌现出很多建立在现代餐饮管理理念下的新型连锁餐饮品牌。新技术也不断推动着传统的餐饮店铺，从传统的单店作坊式夫妻店，慢慢转型成为品牌化，特色化的中小店铺。而传统的采购模式和生产模式成为餐饮店铺品牌化，连锁化的一个重要障碍。

在传统与现代之间的供应链两难

     目前国内大多数餐饮企业普遍采取两种配送方式。传统中小餐饮店、夫妻店多采取单店采购型的配送方式，即每一个门店单独选择供应商，由供应商单独派车配送。这样的采购方式虽然管理成本较低但是缺点也十分明显，供应商服务质量低、资源浪费大，且不同店铺要求不同，难以统一品控。单店的需求量较小，在采购上议价能力低，采购成本相对较高。

       稍大一些的连锁餐饮品牌和新兴餐饮品牌则多会选择集中采购的方式，即门店下单给中央配送中心，由配送中心汇总信息，统一采购，统一安排配送。 因为采购量较大，采用这样采购模式的企业常常有自己签约的直采基地和生产工厂，相对降低了成本。使用CRM系统辅助的统一调配也能一定程度上减少过程中的损耗和浪费。但是仓库，管理人员和配送所带来的成本仍旧较高，并且难以统一单店的菜品口味和品质。

       因为传统供应链和采购方式带来的成本高昂，原料品质不稳定等问题，中国的餐饮企业逐渐把目光转向了，使用中央厨房生产半成品后集中配送的智能供应链模式。2010年不少餐企开始谋划建造自己的中央厨房。

       中央厨房生产标准化半成品统一配送这种模式，虽然可以节约成本，并且有助于企业实现产品标准化。但是建造中央厨房成本高昂，且规划不合理极容易造成产能过剩。不少建造中央厨房的企业受困于无法消化产能和巨大运营压力，选择关停或者转卖自己的中央厨房系统。之前兴建中央厨房的嘉和一品，唐宫餐饮都曾因为中央厨房产能过剩，运营管理成本过高而选择关停或转卖自己的中央厨房系统。

       传统供应链采购成本高，难以把握品控是餐饮从业者的心中痛点，但是兴建中央厨房所带来的产能过剩，运营成本高昂也证明了中央厨房并非万能良药。在两难的选择中，不少中国企业选择去美国和日本取经，那么充满美式特色的Sysco的故事真的能在中国讲通吗？

Sysco的故事虽美，落地中国市场道阻且长

       Sysco公司是一家美国供应链公司，为学校，医院，餐厅等机构提供餐食及鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等。Sysco 年营业额约490亿美元，占美国供应链市场份额的18%。

       Sysco为42万家餐厅、学校、医院等客户提供服务，拥有200多个分销场地和超 10000个销售代表，其营销网络遍及美国及阿拉斯加和加拿大的一部分。公司从1988 年开始进行了大量的并购，使得公司能够利用较大的体量获得规模效应，使得其能够以较低的价格提供优质的供应链服务。据统计，2017年中国餐饮市场规模超过4万亿元，其中食品采购规模在8000亿以上。但是中国供应链市场分散度较高，目前仍未出现类似Sysco这样体量巨大，市场占有率较高的供应链企业。

       一方面，相较于西式快餐标准化程度较高的市场情况，中式餐饮的标准化较为困难，且口味难以保证，这使得中央厨房和标准化供应链的打造变得更加困难。另一方面，虽然中国工业化进程速度较快，但相对欧美等老牌工业化国家工业化程度较低，因此相应的设备与工艺仍不成熟。

       除了中餐本身的特殊性和基础设施发展不完备这两点，中国的供应链企业还要面临的另一个问题就是消费升级带来的差异化消费需求。随着消费水平的提升，消费者更加偏向具有特色，能够提供个性化口味的餐饮企业，一道菜带红一个餐馆的事件屡见不鲜。使用统一供应链容易让餐馆陷入产品同质化，并且难以保证配方的保密性。

三方玩家逐鹿供应链市场

       面对中餐市场的特殊性，在不断探索中国式供应链模式的过程中，渐渐出现三类有潜力的供应链企业。

餐饮企业自建供应链

       餐饮企业为了保证品质与口味，往往会自建供应链与中央厨房。在中央厨房产能没有充分利用时，共享给行业内同类型企业，成为独立的供应链公司。这类企业的代表有海底捞旗下供应链企业蜀海，新辣道孵化的餐饮供应链品牌信良记等。

       餐饮企业自建的供应链体系能够立足餐饮企业本身需求，保证口味的独特性，也能很好地保证自己的菜品和配方的保密性。但是中央厨房成本较高，运营需要耗费较多精力。餐饮企业供应链在不能完全发挥其产能的情况下，往往也会考虑通过对外开放来增加这部分业务的价值。

新兴互联网供应链企业

       有一部分具有互联网基因的新兴企业在餐饮企业的变革中看到了机会，他们采用互联网思维，减少中间环节，直接链接农户供应商与有需求的中小餐饮企业和家庭餐馆。其平台提供菜品、预制菜品等产品，更接近于一个去除中间环节的电商平台。美菜，宋小菜都是这一类企业的代表。

       无需自己维持稳定的供应基地，同时也相对节省了较大的基础设施的投入使得这部分企业相对较轻，运营成本更加容易控制。但是这种链接菜农与小餐馆的模式对菜品品质的把控相对较弱，局限于中小市场。

传统企业升级供应链体系

       餐饮企业的需求往往会传导并影响上游企业。农产品、调味品等上游企业通过自身材料优势，产品优势，利用新技术对现有的供应链进行升级优化，采用中央厨房和物流体系输出标准品，并为大型企业定制特色产品。其中收购了嘉和一品中央厨房的新希望六和，调味品巨头味之美等公司均在供应链方面有所尝试。

       这类企业相对体量较大，资本较为雄厚，能够负担较大的先期投入，具有成本优势和特色菜品定制研发能力。并且拥有自己生产基地的企业的原料来源相对更有保障，能较好的把控菜品的质量。这些企业原本供应的大中型企业能够保证其中央厨房产能得到充分利用。但是打造现代供应链的运营成本和管理成本仍旧是这部分企业需要思考的问题。

结语

       中国餐饮市场容量巨大，大中小餐饮均拥有不同的逻辑，与此相对的餐饮供应链也是如此。供应链企业试图完全覆盖中国市场目前看来是比较不现实的，市场上多方玩家共舞的状况或许仍旧会维持较长一段时间。较大餐饮企业自建供应链保持产品特色，中小餐饮通过互联网渠道解决较小的产品需求，大型原料生产商提升服务更好满足原有大型合作伙伴的需求，深耕自己所属的细分市场或许是各方餐饮供应链服务商目前的最佳策略。