本次《央厨面对面》由食品行业生产力促进中心袁超对话新希望六和中央厨房经理唐勇先生，亲临中央厨房生产现场，百分之百还原了中央厨房的生产现状，给大家带来耳目一新的采访环境，突破了大家对拍摄场景的常规认知，通过工厂化的场景让受众更有代入感，更加直观全面了解中央厨房。

      新希望六和中央厨房 位于北京市顺义区，于2012年投产，占地17亩，建筑面积13.5万平米，其中10000平米仓配中心，二期规划4000平米生产加工中心。目前生产的产品有菜加工、肉类粗加工、热食加工、面制品加工（面点面条）、粥汤加工共计五大品类，主要为餐饮企业和零售客户提供完整的从原材料的采购——加工——仓贮——配送的一体化服务。目前服务客户有300多家，2019年全年营收3亿元。

      新冠疫情“飞来横祸”，餐饮业中央厨房将何去何从？

      由于今年新冠疫情这一“黑天鹅”事件的出现，对餐饮业乃至中央厨房的产生了严重的影响，新希望六和中央厨房应对疫情的主要措施，主要在以下三个方面：

      第一是快速响应；正月初二他们成立指挥部，开始值班制生产，春节期间同样保证客户订单，提供服务，做到质防质控，并快速找到在疫情之下找到新产品。快速对接由于疫情造成的滞销农产品，联系供应商，把农产品变成餐食产品，在防控的同时找到成本降低的方式。

      第二是强化内功；企业能不能盈利，关键在于成本管控，通过梳理直接对公司利润产生影响的因素。复工之后进行一一落实。首先，对内提升员工满意度，包括从吃、住、行、体检等各个方面，强大的具有凝聚力的团队是面对困难敢于战斗，能打胜仗的核心保障；同时，提升客户满意度，加快对客户投诉的响应度，始终将客户需求放在第一位，急人之所急，即是一个企业的经济考量，更是在危局之下的社会责任与担当。另外，始终保持风险意识，主动思变，疫情发生后提前做好各项预案，按照节奏稳步推进。利用去年第四季度的储备资源，积极展开跟新零售的各项合作，快速生产餐饮端和零售端的年货产品，形成新的增长点。

      第三方面是灵活调整；销售渠道根据疫情灵活调整，主要包括了以下几个方向：

   （1）零售餐饮化：供应便利店系统，为北京、天津地区大型的商超、便利店生产零售餐饮产品

   （2）餐饮零售化：生产西贝、云海肴、海底捞等大型正餐企业的餐饮零售化产品。

   （3）专业化外卖：寻找北京地区各类美食城中的专业化的外卖店，这是疫情期间消费者的主要的消费渠道。

   （4）电商渠道：新希望六和拥有自己的电商平台，自带流量。通过生产面点、预制菜、盆菜等，在疫情期间方便消费者购买。

   （5）正餐渠道：同北京地区的正餐商家交谈合作，一致认可中央厨房是降低成本的有效途径。

      通过以上应对策略，使中央厨房在疫情期间几乎停摆的状态下快速恢复增长。并于2020年4月底达到了高峰期70%生产水平，完成了目标。

      中央厨房投资建设，如何“直击要害”？

      近年来，中央厨房的建设方兴未艾，大量的中央厨房项目上马，针对行业内存在的一些盲目投资、重复建设的情况，唐勇认为，作为投资人要清楚建设中央厨房的目的和本质是什么，要明确中央厨房和餐饮业是两个不同概念，中央厨房是制造业，餐饮业是服务业。

      中央厨房作为服务业来对待是企业的包袱。因为中国餐饮消费者对产品类的要求很多，追求多元化，中央厨房对于餐饮企业来说是重资产。中央厨房作为制造业来说是行业的趋势，以后“一对多”的中央厨房模式发展方向是主流。而餐饮企业做好轻资产运营，OEM第三方中央厨房提供生产，是其走向规模化的一条重要道路。

      就新希望集团而言，最开始是从事农牧业和食品业，在猪肉、鸡肉、鸭肉领域属于国内领先地位。而针对现有的中央厨房，其实在很长一段时间里面是存在产能过剩的情况。在新希望六和接手嘉和一品中央厨房后，依托集团整合上下游核心资源，把这个工厂作为中央厨房的桥头堡，服务京津冀地区。

       中央厨房，是“孩子”还是“员工”？

      在中央厨房的功能上，业主们要做到量体裁衣，但事实上无论是对市场的评估、产能的估算、甚至是对自身产品的定位，都是一件很难的事情。

      唐勇认为对于中小型餐饮企业来说中央厨房是“庞然大物”，是不堪重负的。结合自身情况，主要从以下几个方面来运营新希望六和中央厨房。

   （1）组织融合，现在中央厨房的组织架构融入新希望，实现人才融合，持续补充专业人才，实现有战斗力的团队。

   （2）资源整合，依托新希望上下游资源，增强了食材供应能力，冷链配送能力。

   （3）职能改革，由原来的成本单位，转变成利润单位，引入现代薪酬体系，提升大家积极性。打个比方，餐饮企业的中央厨房是“孩子”，做好做坏不好评估，年底奖金不好明确。第三方中央厨房是“员工”，做的不好，客户订单就会减少，员工收益也相应减少，倒逼企业提高服务质量。

   （4）冠军文化：企业争第一，员工争第一，企业以产能最大化，价值最大化、效率最大化为第一目标。

       中央厨房加工如何“提质增效”？

      中央厨房的高效运营离不开先进技术与装备的支撑。

      结合目前新希望六和中央厨房的技术与装备在先进性、智能化程度方面的现状，唐勇直言最初投资考虑的是主要是经济型设备，部分加工设备相对落后。

      这些年随着先进技术装备的应用，在前处理设备方面有了显著提升，例如冻肉切割、鲜肉切割，切肉丁、肉片等。通过设备的有效利用，实现在原有基础上节省劳动力60余人。同时，优质的前处理设备使出品稳定、标准，从而在时间和温度一定情况下保证熟化均匀、稳定。

      柔性化生产，让中央厨房“释放天性”。

      鉴于餐饮业的行业特殊性，中央厨房中大量存在着小批量、多品种的生产加工模式，柔性化生产在中央厨房中尤为重要，唐勇主要从以下几个方面进行了说明。

      第一，战略定位。明确公司战略定位，柔性化生产是企业重要战略之一，生产经营活动需紧紧围绕这个战略来开展。

      第二，组织调整，实施扁平化管理。将原来部门改为新的平台制，并将组织细化，实现责任制。通过供应链平台（设计、产品、制造）、营销平台（服务客户、产品销售）、服务平台（行政、人事、财务）的有效分工，实现生产管理的良性运营。

      第三，建立信息化系统。建立从采购、生产、营销完整的中央厨房信息化系统，通过信息化为管理带来决策反馈，提升效率；

      第四，建立绩效评价系统。了解员工的对公司的贡献，并对员工定期做出评价，让每个人都负起责任。

      第五，精减业务。柔性生产就是减少多品类多SKU的事情持续发生。保留特殊客户的部分单品和爆款产品生产，减少不营收、没有效率的产品。

文章作者：张林

排版编辑：海洋